生物制药巨人这样成长为跨国制药企业

几位科学家，一笔风险资金，安进、基因泰克这些生物制药巨人就是这样站起来的，如同现在许许多多的国内新型制药研发公司一样。而今，这些以研发见长的生物制药公司已不再局限于新产品的研发和授权，而是走进终端，像传统的医药公司一样建立覆盖全球的销售网络、生产基地和研发中心，成为名副其实的跨国制药企业。这样的转变，用了20多年的时间。

    他们曾经走过的路，是国内同类企业正在和即将经历的。在最初的发展阶段，最大的难题就是第一个产品的诞生，而由于全新生物技术的应用，往往使那些“第一个产品”摘得了全球第一的桂冠。当年，安进公司用了9年时间才迎来了第一个产品——重组人红细胞生成素（erythropoietin，简称EPO）；1991年，其第二个产品重组粒细胞集落刺激因子（filgrastim，G-CSF）通过了美国FDA的认证。安进公司这两个全球商业化最为成功的生物技术药物，不仅造福了无数血液透析患者和癌症化疗患者，也为公司带来了巨额的利润，公司得以迅速发展壮大。基因泰克公司因开发了全球第一个基因药物重组人胰岛素而名声雀起，利妥昔则是艾迪艾尔斯（IDEC）公司研发的首个通过批准的单克隆抗体药物，当时，IDEC被基因泰克控股比例达65％。

    以研发药品见长，但产品的商业化却是处于发展初期的生物制药公司的软肋。让产品在最短的时间内服务于更多的患者，或在专利期内赢得更多的市场覆盖，这两大目标在同一种方式下得到了统一，即产品授权。安进为了从强生融资1900万美元，把当家产品EPO的所有海外销售授予强生才得以生存。而国内的药企也有过这样的困惑：明明自己手上拿着好东西，却卖不出好价钱。但换个角度想，如果安进当时没有那1900万美元，也就没有今天过千亿美元的身价。

    以Cor-Marketing和Cor-Promotion为主，联合推广和运营产品的模式，直至现在都是生物制药公司实现产品商业化的主要途径。比如利妥昔，其在美国本土的销售由百健公司负责，而在美国以外的市场，都由罗氏公司以美罗华为商品名进行推广，罗氏公司每年提供授权费用。授权费亦是生物制药公司的主要收入来源，相当于净利润。

    有数据显示，一些跨国生物医药公司每年的固定研发费用投入接近年销售额的30％，近年来，其产品管道上的新品数量也达到了两位数，这为其在未来的发展做好了充足的准备。这些公司同时加速在美国本土和海外的网络建设，而此次百健艾迪艾尔斯和健赞进入中国，更加彰显了其对中国新兴市场的重视。未来，跨国生物制药公司产品授权的比例可能会逐步下降，进而实现“自营”。

    一方面，生物制药公司在用自己的产品为传统制药企业赚取利润，成为“重磅炸弹”的供应者；另一方面，生物制药公司还要抵御来自制药巨鳄的兼并收购行为。

    事实上，传统制药公司用收购的手段使得生物制药公司成为其实质上的生物医药研发部门。早在上世纪90年代，瑞士罗氏出资21亿美元收购了基因泰克60%的股份；两年前，德国默克斥资133亿美元购买了欧洲最大的生物制药公司雪兰诺（Serono）。

    一直以来，生物制药公司自身积极采取产业内部整合的手段提升个体竞争力。

    2001年，安进以160亿美元并购美国一家生物技术领域的顶尖级企业英姆纳克斯公司（Immunex）；2004年，又以价值１３亿美元的股票价格收购杜拉瑞克公司（Tularik）８０％的股份。百健艾迪艾尔斯也是由瑞士百健和美国艾迪艾尔斯两家生物制药公司在2003年合并而来。而在2007年年末，还传出某跨国制药公司对其收购价格发表了评论的消息，使得百健艾迪艾尔斯的未来走向成为生物制药领域新一轮的关注点。