2020年的中国医药市场对所有制药企业来说，走老路的日子难过，原因不必细说。走新路看来是唯一选择，不过怎么走尚有许多蒙昧。

 

　　君不见：一些紧赶慢赶过评二甲双胍的光脚者，刚出山就撞冰山，盈利有太多变数。本文，笔者受一些研究数据及观点启发，谈谈制药企业适应集采政策，宜速做什么？

 

　　“受药品集中采购政策影响，“没产品可做”已经成为2020年不少医药代理商的话题。独家剂型化学药、较高质量层次化学仿制药、辅助用药、独家中药注射剂均处于未来的集采“围猎”范围之内。产品线较单一的国内厂家急需要引进产品来补充现有的产品线。一时间，全行业都在招BD，关注做产品引进。BD用人荒、项目交易额创新高。研发为导向的企业不一定能够透彻理解政策和市场，营销为导向的企业希望研发资金的投入不要太大。涉及仿制药业务，中小规模企业纷纷想避开国内巨头的产品线。“

 

　　一、制药企业适应集采政策要动起来

 

　　笔者所指的抓紧起来行动，迫于战略购买者所处的绝对强势地位，是要谋求在弱势环境下一些志同道合的制药企业积极求生，以丰富、务实的合作方式创新产品、营销，以透明、开放的立场欢迎所有相关部门临检、飞检。

 

　　从战略层面看，这种从行业、企业出发的作为方式有四个特征：

 

　　一是与传统以来受人诟病的苟且套利是两码事；二是由相关参与者在生死存亡关头形成务实有效的禀赋合作；三是不必形成统一的、泛泛的、形式上的任何同盟；四是着重强调研发、生产、商业这三个环节之间的两两合作。从战术层面看，这种关系并非自然形成，需要像集采政策一样由胆识家推动。

 

　　二、谁来倡导制药企业纷纷行动变化

 

　　一是从集采政策获益颇丰的国内仿制药巨头。要知道，今天的集采政策好比当年修建高铁伊始，作为关系十四亿国民的又一史诗工程，将来不仅市县通，还要乡村通。国内仿制药巨头坐在开工仪式的第一节车厢，理论上都要轱辘到大厦建成的最后一公里，这既是对政策庄严承诺的必要任务，也是市场、用户瞩目的可行业务。万一产品管线缺少了，就要去市场上淘宝老药翻新（过一致性评价或改良新药），万一研发效率不好了，请中小企业帮忙并不丢人。

 

　　二是在集采政策下利润套路土崩瓦解的企业。要知道，烧火棍子一头热，总是失衡的。就像药品集采政策，战略购买者手握着买家大权，不服从它制定的竞争性谈判、招采规则，实在是不行啊。但风光无两和风光不再的制药企业之间，就不适用那一套话语体系了。大家都是做药的，彼此的优劣势和价值长短谁比谁不清楚？谈的赢就继续谈，谈不赢或许还有更好的合作对象在等待、待挖掘。我们建议暂时失势的制药企业不要气馁，在认准了的方向上追。

 

　　三是曾经在此领域重权在握的发展改革部门。别看集采政策今天火急火燎、蒸蒸日上，但战略购买者继续牛的基础还在于产业发展顺遂，在于旧产能成功过渡到新产品。药品研发、生产、商业环节之间、得势与失势企业之间、失势与失势企业之间固然有市场的一套自由合作的触发机制，业界还企盼发改部门能在三医联动政策环境下帮企业指几条明路，如果能配套些资金更好。

 

　　四是看清国际风云变幻大势的国家主权基金。要知道，2013年起，我国第三产业占GDP比重首次超过第二产业，2020年上半年我国工业经济占GDP只有33%。美国人口、财政实力最强的加州已通过立法，州政府将与产业界合作生产和分销仿制药。基于我国原料药、仿制药产能大而不强，集采政策也可看作结构调整的指挥棒，而投资部门可考虑出台更加符合制药、医药商业的产业改造机会。

 

　　三、国际合作是机会也是风险和挑战

 

　　“当此关头，基石药业官宣与辉瑞达成近5亿的战略合作，大致包括：辉瑞对基石药业进行2亿美元股权投资；辉瑞获得PD-L1抗体舒格利单抗在中国大陆独家商业化权利，基石药业有权获得近3亿美元的里程碑付款及额外的分级特许权使用费；双方共同选择已经过概念验证的肿瘤产品在大中华地区联合开发，这些产品可能来自辉瑞或从第三方引进。PS：辉瑞与默克开发的PD-L1未在中国上市，无直接竞争；基石药业临近商业化阶段的数款精准治疗药物，将由自建的“比较精干的团队推动商业化”。“

 

　　凡事看具体，从目前观察，国际合作主要包括：一是购买跨国药企产品的商业化权利，二是将自己产品的商业化权利卖给跨国药企；三是在研发环节开展彼此合作。我们认为这三种方式对国内企业的利弊风险排序是：弊端逐渐下降、好处逐渐上升。不一定都是很高大上的。

 

　　以第一种合作方式：即购买跨国药企产品的商业化权利。除一些确实在国内没有营销网络的跨国药企以外，跨国药企为什么不自己主导在国内组织销售该产品呢？恐怕原因包括：一是国际比价的关系，跨国药企不愿意被国内或国际的战略者盯上；二是带金销售的假设，万一出现问题，跨国药企可保商誉稳固、责任有限；三是产品没落的背景，在剥离前再试试机会罢。

 

　　以第二种合作方式：即自己产品的商业化权利卖给跨国药企。我们认为：是利是弊，主要还看国内企业的发展阶段、实力及战略。以基石药业为例，它与辉瑞或其他有产品商业化能力的同行合作属于刚需。但假如国内企业将主要产品、王牌产品都倒给跨国药企的话，就可能缺少对政策的敏感度、丧失对市场的把控权。

 

　　以第三种合作方式：即在研发环节开展彼此合作。这就是说，国内众多制药企业研发部门、人员不光可以为包括国内仿制药巨头在内的较大企业承担分工，还能在全球制药研发产业链里入门学艺。这并非很难理解。毕竟基石药业、百济神州有创新药人才的话，自己还有改良药、过评药人才，将来也可以从市场找到合适的团队和人才。看破死亡的方法包括想到重生。

 

　　以上三种合作方式，是众多国内制药企业的最后一条路，也是很多企业以目前身价实力一时无法触及的道路。但就算如此，想一想、望一望也有裨益。通过盘算，我们了解：无论怎样，做药的企业必须重视药品临床疗效，必须与合理用药的政策与市场相向而行。我们相信：在集采落标者中，有希望的业务改造者、创造者会出现，不是谁的名头响，不是大鱼吃定小鱼。

 

　　四、盘算制药企业与医药商业的重合

 

　　先来说一下医药商业的发力点。仍以基石药业和辉瑞的战略合作举例，其实有实力、有想法的医药商业蛮可以过来同辉瑞搏一搏、抢一抢的。即便抢不到这一款PD-L1，还可以谈其他企业、产品的商业化权利、里程碑付款等。

 

　　医药商业只需要注意：一是依法合规；二是创新疗效；三是提高可及。我们总认为：在国内，医药商业比最懂营销导向的制药企业还要在行一些。

 

　　政策大方向是一票制、两票制。医药商业想到投入研发、生产，制药企业想到挖好用、高效的商业化团队。但彼此确实有许多气质、信任上的鸿沟。而契约、法律、政策可以及时帮忙解决。一方面，制药企业对任何产品要有降价周期的风险管理概念，要严格控制营销环节的成本与利润；一方面，医药商业有志于发展供应者战略，而非战略供应者，政策未尝排斥。